滴滴与快的合并故事未讲完 筹划下一轮暗战

来源:哇!商机网   作者:Wa28.Cn     

核心提示:13个小时,马拉松式谈判,从1月21日早上8点开始,深圳某公寓酒店,中国移动出行领域竞争格局由此改变。这本就是个新战场,可昨日你死我活的敌人,变身为今天携手揽腕的盟友,还是略显突兀。 谈判桌上有六个人,他们分别代表业志最旺盛的两家公司,以及财务顾

  13个小时,马拉松式谈判,从1月21日早上8点开始,深圳某公寓酒店,中国移动出行领域竞争格局由此改变。这本就是个新战场,可昨日你死我活的敌人,变身为今天携手揽腕的盟友,还是略显突兀。

  谈判桌上有六个人,他们分别代表业志最旺盛的两家公司,以及财务顾问。穿着随意,说话带东北口音,走起来步幅很大的是吕传伟,长着络腮胡,脸型丰润,颇具幽默感的是经纬创投管理合伙人徐传陞,他曾在2013年,逆市主导了经纬创投对快的A轮投资,在B轮继续跟进,并帮助撮合了软银、老虎基金等对快的6亿美元巨额融资。中等偏上身材,喜欢穿深蓝色衬衣,员工在背后将其戏称为“白胖”的是滴滴打车创始人程维。个头不高,颇为精悍的是华兴资本董事长兼CEO包凡,他曾参与过2012年土豆、案,喜欢对抗性运动,例如泰拳,这次他还带了一位合伙人。

  谈判结果,如你所知,滴滴与快的就合并架构达成一致,这一消息在情人节宣布。

  2月最后一天,杭州的天气让持续不停的雨水浸得又湿又冷,合并消息宣布后,吕传伟首次亮相,接受《中国企业家》独家专访。两年前,他在阿米巴基金管理合伙人李介绍下回国,加入快的打车开始创业。回首两年,吕感觉“像搭着火箭一样”。

  仅仅两年,出行经历了前所未有的与重建。它曾是“衣食住行”中最后一个未让互联网的行业,行业利益也最为板结。由于滴滴、快的、易到、AA、神州等打车、专车、租车公司“从0到1”破冰,撬动出一个全新的大市场。出行是高频消费,刚需,又能充分利用碎片时间——在、上海这样的大都市,每人平均每天用在交通工具上的时间在四十分钟以上。移动互联网时代,几乎每一个创业者都希望能占领入口。入口的价值,甚至超越平台,在入口扎根越深,优势就越明显。入口需要一端匹配供给方,一端匹配需求方,两端都出现井喷才能形成。另外线下服务差,痛点多,能够通过线上资源来调配,才具备的可能性。出行从逻辑上符合,比拼的就是运营能力与融资能力。

  不错,融资也是核心竞争力,这实在是个很费钱的游戏。按照徐传陞解读,滴滴与快的这两年多的故事,很像2005、2006年的视频大战,以及2009、2010年的团购大战。中国的互联网江湖,每两年三年都要打一次,不可避免,资本亦会牵涉其中。只是围绕这个新入口的厮杀,一度比视频、团购、外卖更为惨烈,一天烧掉几千万眼都不眨,而且掏出真金白银既补贴需求方(乘客),有时也补贴供给方(司机)的模式,就是从打车大战开始的。若不是背靠巨头或实力雄厚的投资人,一旦弹药枯竭,很容易让对手秒杀。在李(他还有另外一个身份,就是快的投资人)看来,“这两年可以写一个很精彩的剧本。”

  剧本的结尾改写了。滴滴与快的合并,虽在意料之外,也在情理之中,再打下去,杀敌一千,自伤八百,而合并后,一家估值可能接近美团、超过60亿美元的公司就此诞生。

  有评价说,这是中国互联网公司之间最大合并案,此描述并不精确。滴滴与快的,并非血统纯正的互联网公司,他们都有强大的线下能力,这应该是发生在“互联网+”时代的新故事。“互联网+”行动计划,已经写入了2015年工作报告。腾讯首席执行官马化腾对此解读是,以互联网为核心的新一代信息技术的影响正在从价值传递环节向价值创造环节渗透。互联网、特别是移动互联网对原有的传统行业起到了很大的升级换代作用。“互联网+”会衍生出一批入口,出行显然是最具想象力的入口之一 。

  滴滴与快的战役虽告结束,但尚未到打扫战场的时刻。合并后整合的复杂性远远超过了表面呈现出来的部分。双方过去业务趋同,由于都经过多轮融资,股东关系也错综复杂。这个领域内还有其他玩家,各有自己的资源与模式。另外,就如同视频、电商最初时遇到的困境一样,创业者必须与滞后的政策博弈、周旋,推动监管部门改变。它们还会与旧生态中的其他利益主体发生摩擦,如多地打车软件遭禁用、专车司机成为交管部门重点执法对象、出租车司机担心工作不保而等类似事件,都在提醒现实很骨感。

  本刊独家采访滴滴、快的、易到、神州等多家入口争夺战中的公司,以及它们背后的投资人,尝试记录入口争夺战的关键时刻。

  回到2015年1月21日早上8点。

  考虑到上海和“人太杂了”,滴滴和快的把第一次谈判地址放在了保密性更强的深圳。这已经不是滴滴和快的第一次尝试由刺刀见红的战场上走到谈判桌前,却是难度最高的一次。

  滴滴与快的已经分属两家不同巨头的阵营,快的核心投资方之一是阿里,而腾讯则是滴滴背后的后盾。除此之外,几轮融资也已让这两家年轻公司有了长长的股东名单。以包凡的经验,这事太复杂了,只有快刀斩乱麻才能做成。

  谈判前一天晚上,包凡和吕传伟、程维一起吃了顿饭,回忆以往创业的峥嵘岁月,至于合并,谁都只字未提。一开始他感觉气氛有些别扭,“毕竟以前大家是竞争对手”。

  先看快的阵营,吕传伟表面上看来容易亲近,实际性格沉稳强硬,包凡认为其“很有领导力”。徐传陞扮演的角色也很重要,快的苦寻A轮融资时,经纬中国克服内部争议,扮演了雪中送炭的角色。随后几轮融资中,投资经验丰富的徐传陞和以技术见长的快的团队很快形成互补。

  “如果当年徐传陞不支持快的,快的已经没了。之后两家烧钱大战那么惨烈,那么精彩,很大程度上是因他而起。”包凡说。2014年底,快的能收获6亿美元的D轮融资,徐传陞功不可没。

  坐在谈判桌另一面的程维和柳青也是势均力敌。包凡在滴滴B轮融资时开始担任滴滴财务顾问,印象里,滴滴融资总是比快的早几个月,融资规模也在快的之上。直到柳青2014年7月受程维之邀出任滴滴COO,包凡才逐渐淡出。而滴滴在2014年12月初宣布的7亿美元融资,更被视为柳青代表作。

  至于程维,他是几个人里最年轻的80后(出生于1983年),善于掌握大局。

  “程维是营销出身,吕传伟是技术出身。在描绘前景的时候,销售出身的程维感染力更强。”徐传陞评价道。而在纪源资本合伙人符绩勋看来,阿里系管理风格在程维身上还是比较明显的。比如怎么去管一个两千人的团队,怎么把各部门的核心管理层聚在一起,开两天三夜闭门会议进行。

  除了中间有一个小时的吃饭时间,这次会议从早上八点一直持续到晚上九点。

  未来业务是讨论内容之一。梳理了各自业务之后,两家公司发现自己都有不小的人员缺口。与此同时,为降低合并带来的冲击,稳定团队,他们还决定稀释掉各个股东的若干股份,增加一些新的期权,给合并之后的管理团队更多的激励。在如何处理阿里跟腾讯的关系这一问题上,双方一致底线是,团队要对合并后的公司有控制权。

  徐传陞透露,1月21日谈判达成一致的核心框架就是一页纸,没有签字,提了约10条认知,其中包括怎么处理阿里和腾讯的关系,主要是以公司核心利益为考量,不去偏袒任何一方股东。

  之后吕传伟跟马云、蔡崇信和彭蕾交流的时候,三个人都认为:你是不是觉得应该并?如果你说并,我们就100%支持。这让吕传伟觉得之后将阿里描述成合并最大者,有点不公平。

  1月27日双方在再次碰头时,律师、审计、财务等也开始参与进来,规模扩大到十六七个人。双方律师开始起草框架协议。

  这一过程中,吕传伟还与律师沟通是否存在垄断问题。通过研究垄断法发现,反垄断通常针对的是高通之类的大公司,而两家公司收入还很少,并不涉及垄断问题。

  看起来双方的在一起已经没有什么障碍了。接近交易的人士透露,谈判时,滴滴摆了一个很好的姿态,不管合并谈得成不成,都将接入支付宝。“为什么滴滴摆这个姿态?因为支付宝的市场占有率更高,支付更方便,上规模更快。这种事情,对滴滴也是好事。”该人士说。

  谈判时,柳青的身份还是滴滴的COO,随着合并计划的推进,她获得了更大舞台。2月4日滴滴年会上,程维宣布柳青出任滴滴打车总裁。他还和柳青在台上合唱了柳青最喜欢的一首歌——《夜空中最亮的星》,不过他没有一句在调儿上。此时,内部也很少有人知道,程维与柳青正在酝酿一个行业的重磅合并案。

  2月11日,双方分别进行了一些之后,合并协议最终签署,但大家绷紧的神经并没有马上放松下来。2月12日晚上,柳青在接受本刊专访,这显然不是她认为合适的公布时机。她对合并传闻一笑而过:“这个被坊间传了无数遍。”

  13日晚上,她与滴滴品牌公关部员工吃饭时告诉大家,明天上午10点查收邮件。2月14日,滴滴打车和快的打车同时在上午10点发布内部邮件,宣布将以100%换股方式正式合并。合并后,新公司将实施Co-CEO制度,滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO,柳青出任总裁。

  上文中的知情人士称,合并消息本计划年后再宣布,让大家过个好年,但没想到最后几天没捂住。吕传伟告诉本刊,在过去两年,他最不淡定的就是2月13、14日那两天。

  据接近此次合并的人士称,双方没想到这事能保密这么长时间。

  对之前没有分得一杯羹的投资方来说,合并意味着新的投资机会。不少VC打电话给李问他要不要卖老股。李看来,这意味着资本非常看好这一合并,也许会让两家公司有更大的机会融更多的钱。

  如何融更多的钱?滴滴和快的几乎从出生以来就在寻找这个问题的答案。围绕出行入口争夺,需要强大融资能力作为背书。

  李与滴滴的投资人很熟,两人和程维一样,都出身自阿里。最初给李看过滴滴早期的PPT,彼时滴滴只有销售团队,研发团队还是空缺。在李看来,团队构成的缺陷会让这个项目有太多不确定性。

  后来成为滴滴投资人,而李则成为快的投资人。“两个团队从一开始,就没有把别人太当回事,只有彼此才是竞争对手。”李回忆说。

  第一个战场是上海。上海之战不仅仅是市场份额问题,更是左右着两家公司在资本眼中的估值高低,双方必须全力以赴。

  严格来说,这是吕传伟出任快的CEO之后的第一场战役。从杭州起家的快的希望守住长三角,跟大本营在的滴滴形成南北制衡。当时快的手中粮草并不充裕,阿里和阿米巴两家加起来,在轮只投资了400万人民币。而滴滴资金规模是快的的数倍,从金沙江创投拿到的A轮融资是300万美元。

  但在时间上,快的抢到了一个月先发优势。当时李发现一个规律,第一个进入者花几十万就可以把这个城市转起来,但第二名要去攻这个市场的时候,要花几百万甚至上千万。滴滴A轮的钱很快烧光,“消耗了很多有生力量”。

  蘑菇街创始人陈琦告诉李,他看过两个公司以后,发现这就是当年淘宝团队跟eBay打的那种感觉。

  作为行业启蒙者,美国Uber也是在此时开始把目光转向了中国。但从切入点来看,滴滴和快的打法更接地气,就是从出租车市场开始切入,免费做流量入口。当时这让Uber的创始人很难理解,因为Uber在美国的运营主要是依赖私家车。

  按照一个玩笑式的行业规律,老大和老二血拼时,最容易成为炮灰的是老三。2013年底,快的收购大黄蜂,之后大黄蜂创始人黎勇劲转战新的创业项目。

  战火很快在杭州、蔓延。虽然阿里早在2012年就参与了快的轮投资,但这并没有降低快的2013年启动A轮融资时的难度。当时快的市场份额落后于滴滴,在投资者眼里,作为老大的滴滴更有投资价值。

  经纬中国是例外。先后与滴滴和快的沟通之后,徐传陞发现自己跟吕传伟气场很契合,而且快的的估值更有性价比。当时经纬内部颇有争议,但在徐传陞力主下最终成行。

  可惜融到的钱还没捂热很快就花出去了。吕传伟的印象里,每一次融资之后都没有庆祝,因为拿到钱往往意味着更的竞争。

  从2012年成立到2013年初,快的一共花了几百万人民币。到2013年最后三个月,花了800万美元。这差不多是快的A轮融到的全部的钱。本来徐传陞觉得这些钱应该够快的花9个月到一年,但烧钱速度远远超过了他的想象。2014年第一季度,快的就烧掉了数亿美元。那段时间,吕传伟每天起床的第一件事就是算账,看前一天又烧了几千万。“每天都是几千万,这个数额对任何一家公司来说,都不是小数。”他说。

  投资方也坐不住了。以老虎基金为例,在2014年下半年参与快的C轮融资后,为了吕传伟接受快的与滴滴的合并,花了大量时间与口水。

  “资本家更多看重的是资本的使用效率,他可以把资本使用在创新、技术的投入、新的业务的增长,真正真实的市场份额增长,但为了烧钱而烧钱的话,这个绝对是他们不愿意看到的。”吕传伟说。

  虽然两家公司在市场上恨不得置对方于死地,吕传伟和程维的个人关系倒并没有那么剑拔弩张。两人第一次见面的2013年5月,也正是两家公司在上海杀得你死我活的时候。吕传伟对见面地点记得很清楚——上海的一家肯德基。从那以后,他和程维经常在肯德基见面,“吃点薯条、炸鸡,聊一聊”。在与相关部门沟通、设定竞争底线等方面,两人也有共识。

  这些沟通不能简单等同于后来合并的伏笔。“当时很多事情还没清楚,两个CEO(程维和吕传伟)都很强。大家都觉得可以做到第一名,都不甘心。”徐传陞说。

  更何况,这不仅仅是两家创业公司的角力。

  2013年上半年,滴滴接受腾讯的战略投资,这场战争也开始有了代理人之争的味道,背后就是阿里与腾讯的抗衡。

  “那个阶段其实是蛮悬乎的。”徐传陞说。但在滴滴打车接通微信支付后,阿里的斗志很快被激发出来。打车本质上是支付之争,它能刺激更多用户养成移动支付习惯,增加对不同支付工具的黏性。

  两军交战,都想断对方的粮草,彼此都会与对方潜在投资人沟通,整个融资过程一直伴随着刀光剑影,只是参与方如今都回避谈当时如何出招。到了2015年,如果重复之前的补贴动作,两家最新一轮总共十几亿美元的融资,很可能在六个月之内就全部花光。

  合并已经提上日程。

  “一走过来融资都常不容易的,不是一帆风顺。我们在市场投入和产品投入也不能有丝毫放松。这是一个很艰辛的过程。”吕传伟感慨。

  3月5日元宵节这天,吕传伟、程维和柳青三人有一次“团聚”——这次为时约一个半小时的交流不是在两家公司,而是在北大附近的一个茶楼里。等到三个人在2点左右聚齐共进午餐时,光线暗淡的茶楼里已是顾客寥寥的打烊状态。三个人看上去心事重重。待解的难题毕竟太多,如何在合并后实现1+1大于2的效果而不是相反。从文化到产品,每个细节处理不好都是一个坑。

  这场合并引发的市场震动可想而知,对手已经各种。AA租车创始人峰向《中国企业家》明确表示不看好滴滴和快的合并。

  “合并对于业务的帮助不会很大。两家公司都比较大,但是文化和背景完全不一样,合并后的整合是一个大手术,会非常伤团队。甚至有一个团队替换掉另一个团队的可能。”他透露,已经有猎头问他要不要两家公司的技术人员。他甚至认为,滴滴快的整合的过程,对于AA和其他同行来说,恰好是一个机会。

  在吕传伟眼中,一年前的烧钱大战从市场教育角度来看还算值得,但长期来看就很愚蠢的。“愚蠢不是说那个决定是错的。从头来,我们还会做同样的决定。就像打仗一样。打仗消耗了很多资源,但该打还是要打。”

  烧钱大战让滴滴和快的在最短的时间内拥有了最多的用户,而庞大用户规模成为二者孵化新业务的基础。2014年7月,快的打车的专车APP——一号专车正式上线,滴滴也紧接着在8月份推出了滴滴专车。

  按照一号专车总经理肖双生解释,快的打车的主要作用是作为整个出行战略的流量入口,而一号专车的商业逻辑则更加清晰。这一逻辑是基于对传统租赁公司深入了解。“传统租赁公司为什么可以在过去十几年里面一直还是得到比较好的发展?就是因为专车需求本身是存在的。”肖双生说。他的上一个东家是强生,加盟快的是一年多前的事。他开玩笑说自己算是快的的老员工了,而在快的像他这样来自快消行业的人不在少数,跟互联网背景的人才一样,大家共同之处就是执行力和快速反应能力。

  快的和滴滴合并之前,一号专车就已在思考一款估值在30亿美元的APP应该是什么样子。以用户为例,专车用户量级远远没有出租车用户量级大。获取专车用户的时候,一般会通过内部和外部渠道两种方式。内部渠道即在快的打车里面有专车入口,外部渠道是指一号专车也跟携程、去哪儿等OTA(Online Travel Agent)网站合作。这些网站用户被视为与专车非常匹配的用户。

  新业务成长速度刷新了纪录。肖双生介绍,如果说出租车订单量从零开始到日均十万单需要花一年的时间,专车实现同样订单量则更快,可能只要三个月,一号专车的下载量已经超过1000万。

  与一号专车APP的身份相比,滴滴专车的选择是跟出租车业务共享一个APP。

  柳青用“单细胞向多细胞进化”来形容滴滴专车业务的上线。满足用户包括公交、地铁、出租车、专车、拼车等在内所有出行需求,是滴滴、快的所代表的出行平台努力的方向。

  其实无论滴滴还是快的,均无法撼动传统的出租车行业,至少牌照就是稀缺资源。它们向专车拓展,原因之一也是因为专车领域尚未形成难以抗衡的资源垄断者。

  从运营、资源整合角度,专车业务比出租车业务更重,不仅仅是安装一个APP那么简单,好在过去一年多出租车市场竞争中,两家公司团队执行能力已经历了强度最高的式训练。

  对柳青而言,改变职业轨迹加入滴滴,是一次新鲜人生体验,更是一次大冒险。她希望团队之间是严丝合缝合作,因为如果不是高度执行,极为严谨的态度,梦想只是空想。“搞不好自己把自己做死了。”她笑言。

  虽然她在内部被称呼为“青姐”,但柳对自己的评价是“一个很犀利的人”。她和程维都很认同乔布斯说过的一句话:“你今天为什么跟A+的人做队友,因为你不需要过分他的自尊心。”你知道你出招对方能接得住,反之亦然。在柳青办公室对面,是一个装修成桑拿房风格的会议室。稍微严肃的谈话柳青会选择在这个会议室而不是办公室进行(她和程维的办公室挨着,中间只隔着一扇隔音效果很差的推拉门)。

  滴滴专车事业部总经理陈汀就与柳青一起进过“桑拿房”。1985年出生的陈汀曾有过三次创业经历,准备进行第四次创业时,被拉到了滴滴做专车业务。在柳青眼里,陈汀是一个智商极高的人,也非常善于跟各种人打交道,“85年看着像75年的”,很老到。

  虽然陈汀执行力一流,但也并不意味着总需要他冲在第一线解决司机管理中的麻烦。作为柳传志的女儿,柳青对联想文化中的“复盘”、“搭班子、定战略、带队伍”等极为认同。“一定要搭班子。”她说,“真正好的管理者是有事能有人商量,一个人一定是有盲点的。”

  柳青曾不止一次表达过滴滴对资金使用的谨慎。“我们虽然融了很多钱,可对每一分钱非常,我们的钱要撑到刚才我说的梦想实现,这是不容易的。作为一个两年的企业,真的是在风口浪尖上,非常脆弱,像一条小船一样。”

  她强调有些钱一定要花。柳青和程维出差的标准是飞经济舱住汉庭,而专车部门从总经理到管服务的人却可以住香格里拉、坐头等舱,“务必让他们知道什么叫高档服务,体会一下什么是真正的钻石卡享受”。

  专车是二者孵化新业务的第一步,很快它们又在企业用车市场发现新的机会。

  “我们做出租车业务时,尝试的企业版给我们很多。”肖双生说。之前专车业务也让他发现了一些值得关注的信息反馈,比如他发现有人一个月居然在一号专车平台上消费了两万块钱。在对此类重度用户进行定期回访时,发现这个人属于企业用户,经常帮同事和领导叫车。

  此外,一嗨租车在2014年11月赴美上市后,快的还特别研究了一嗨的财报,发现一嗨有34%的营收都是来自代驾服务,中国的外企会更倾向于把一嗨作为全国用车合作伙伴,而非其对手。“这也说明这个市场很大。”肖双生说。

  当滴滴在2014年11月份启动新一轮融资时,其作为出行平台入口效应已更容易获得投资人认可。结果就是,滴滴在很短时间内完成7亿美元融资,参与投资方有近20家。

  纪源资本是其中之一。“风险还是很高。”纪源资本管理合伙人童士豪接受本刊采访时说道,“但一旦入口效应开始体现出来,我觉得不管怎么样都应该进去了。”

  中国大部分出行类创业公司都是受Uber,包括滴滴和快的。

  但在中国,过往经验证明,徒弟并不一定会输给师傅。Uber在中国起步晚了些。童士豪曾在几年前与Uber创始人有过交流,在他看来,不管Uber在中国团队有多优秀,让一个职业经理人队伍去跟滴滴、快的所代表的野性比较强的本地创业者竞争,结果并不乐观。况且,国外互联网公司也没有在中国市场给Uber开个好头。

  Uber并非没有牙齿。

  “Uber追求的是流动的效率,将司机的空驶和用户的等待时间压缩的尽量短,这背后是巨大的社会效益。”Uber上海地区总经理王晓峰说。举例来说,跟其它专车平台不同的是,Uber不需要用户输入目的地,在司机端也是强制派单而不是抢单。

  “其实我们很感谢Uber。”峰说。他曾是摇摇招车(没错,就是那家首次在市场上和滴滴两军对垒的公司)的联合创始人,摇摇招车退出专车转做出租车后,他又创立了AA租车。跟Uber一样,用户在AA租车上下单时也不需要输入目的地。不过在试用其它平台产品时,峰很快发现自己的账号让两家竞争对手封了,其中一家就是Uber。

  AA租车创始人兼CEO 峰

  对Uber感兴趣的还包括百度董事长兼CEO李彦宏。李曾在2014年夏天参观过Uber美国总部,2014年12月“百度·Uber战略合作暨投资签约仪式”上,李彦宏也亲自出席。

  “我们在加速。”Uber总经理姜智亚说。值得玩味的是,2月初,与易到用车传出过合并绯闻的是滴滴,现在滴滴换成了Uber。“目前公司不予置评。”易到用车公关总监胡绪雷回复说。

  Uber总经理姜智亚

  和Uber一样,易到用车创始人周航也轻资产模式,但他又对Uber快、效率的做法不以为然。他认为出行的社交属性比效率更为重要,他也不要求专车司机穿西装戴白手套。在他看来,专车强调标准化服务,这是完全错误的,是对这个行业缺乏深度与思考所致。

  海尔产业金融智慧交通事业部总经理何鹏飞说,2014年初就曾与周航探讨过重资产模式,但当时周航还处在P2P思维模式中,易到用车扮演的角色是私家车与消费者的信息撮合平台。在何鹏飞看来,这是汽车共享社会理想模式,不过现实与理想之间是有摩擦的。既然是平台,模式就应该是复合的,P2P不应该是全部,肯定也存在B2C。

  于是周航做出了一个的决定。2015年1月底,易到用车和海尔产业金融宣布成立合资公司“海易出行”。周航表示,海易出行将成为移动出行的重资产资源平台,海尔提供金融支持,易到负责运营。周航设想是,有了海易这个资源平台之后,易到扮演的角色会类似于银行业中的招行而非农行。因为“招行的网点不是最多的,用户的质量却是最高的,服务是最有口碑的”。按照他的规划,到2017年,海易出行将拥有10万辆汽车的规模,资产规模将达到80亿。

  易到用车创始人 周航

  周航还叫板神州租车,称未来三年海易车辆将超过神州租车,成为全国最大租赁公司。

  作为神州租车的创始人和董事局,这已经不是陆正耀第一次成为被的对象。但他不怵。就在海易宣布后不久,1月28日,神州专车业务正式上线。

  从时间点来看,神州专车是后来者,可陆正耀认为时间早晚并不与市场地位划等号。“在专车这个市场,神州没有入。滴滴与快的合并故事未讲完 筹划下一轮暗战。

--(2015/05/30 03:32)
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